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短短幾年時間，智慧水務就以天神下凡的姿勢橫掃了中國大大小小的水廠，然后結出了各式各樣或甜或苦的花果。3年前，大家討論的主題還是“智慧水務是什么？”而如今，在各大會議上，大家關注的對象則已變成了“智慧水務下半場應該怎么踢？”從一個模糊的概念，到案例遍地開花，開賽的哨聲似乎還在耳邊回響，不少玩家還沒搞清楚規則，突然就要開始研究下半場的戰術了。
是左路突破主攻感知層，還是兩翼齊飛為應用層做支撐？是高舉高打從頂層構架下手，然后中路灌頂突破，還是傳控結合從具體應用滲透，層層推進最后爆款得分？盡管每個玩家都在制定各自不同的戰術，但有一點是相同的，那就是向前沖！沒錯，智慧水務不能停步，更沒有退路可言。但是，它似乎有點沖得太快了，快到還沒來得及想清楚，智慧水務，究竟應該去向何處？
1 糾結的AB面，左右為難的水廠
究竟應該去向何處？這本來似乎不應該成為問題。當我們說起公司，腦海里浮現出的是另一個詞，就是“賺錢”。沒錯，公司存在的意義就是滿足用戶需求，然后賺錢，賺給老板、賺給股東，賺給國家。如果沒有滿足用戶需求，但是卻能一直賺錢，那這種公司通常會被叫做“騙子”，最后多數會歸警察管；如果滿足了用戶需求，但是卻堅持不賺錢，那這類公司也有一個共同的名字，叫做“家里有礦”，最后一般會歸法院執行局管。
總之，在合法的前提下，一家賺錢的公司才是好公司。而一家虧錢的公司，如果不是公益機構，又一直不肯倒閉，那我們一般會夸老板是個樂于奉獻的好人。只要合法，公司出售產品或者服務，然后盡可能地從市場上賺取更多的錢，就是理所當然的行為。只要消費者接受，那就你情我愿；如果消費者不接受，那就一拍兩散，互不相欠。
比如有999的手機，也有18999的高端機；有8萬的代步車，也有80萬的轎跑；有單價1萬的老破小，也有一平米幾十萬的豪宅。絕大多數的人都買不起18999的手機，買不起80萬的轎跑，更買不起一平米幾十萬的豪宅，但一般沒人去罵這些公司搶錢、不要臉。
而作為一家公司，想要賺到更多的錢，就要像彼得蒂爾在他那本暢銷書《從0到1》里講的那樣，要想盡辦法，利用技術優勢、價格優勢、規模優勢等一切優勢形成“壟斷”，這樣才能獲得最多的利潤。
為什么呢？因為彼得蒂爾說的“壟斷”，其實還是用戶自主選擇的結果，而不是真的除此之外，別無競品。50元一斤的散裝白酒，麻醉效果一點不輸10年的飛天茅臺，所以，用戶不是只能買茅臺。然而，面對公共服務的時候，用戶常常就變成了不得不用，又沒得選擇，比如電力，還有水務。
公共交通也是公共服務，但是公交、地鐵、出租、網約車、私家車，甚至自行車、步行，都可以實現從A點到B點的功能，所以嚴格來說，用戶還是有選擇的。但是電力和水務，既沒有人能離開，又沒有人能選擇。
一個人可以不喝酒、不開車，甚至不買房子，但是不可能不用水。然而一個人又不可能因為不喜歡第三自來水廠的水，就要求供應第二自來水廠的飲用水。能夠實現這個目標的唯一方法，只有搬家。所以不管你用戶喜歡還是不喜歡，只要水廠沒意愿，水的品質和服務就不會變。水就在那里，愛買不買，不買隨便。
由于公共服務的特性，城市里那些飲用水廠和污水處理廠，天然就獲得了彼得蒂爾向往的“壟斷”，如果這些水廠想賺錢，理論上可以毫無顧忌的提價，比如飲用水，只要不超過桶裝純凈水的單價，就不怕你不買。現在市場上飲水機桶裝水一桶18.9升，最便宜的也要10元，換算成一噸的售價就是529.1元。而現在一噸生活用自來水的售價是多少呢？平均3.8元/立方米。
想想這個漲價空間，做夢都應該能笑醒。但事實上，任何一個水務人，都不會有這種“藥不能停”的瘋狂想法，因為國家對公共服務是進行政府定價的，在《城市供水價格管理辦法》里，國家對于水價有非常明確的規定：供水企業合理盈利的平均水平應當是凈資產利潤率8-10%。具體的利潤水平由所在城市人民政府價格主管部門征求同級城市供水行政主管部門意見后，根據其不同的資金來源確定。(一)主要靠政府投資的，企業凈資產利潤率不得高于6%。
凈資產率不高于6%是什么概念，華為在2021年的凈資產收益率是30.5%，茅臺是31.3%，連中石油都超過了8%。為什么政府會這樣要求呢？因為賺錢并不是公共服務的核心訴求，公共服務最重要的目標，是提供優質服務，以便于整個城市、整個社會更高效地運行。此外作為一個公共服務的提供者，水務天然就處于壟斷的位置，也就天然的要背負巨大的社會責任。
因此在公眾內心里，對水廠的定義，就是提供公共服務的公益機構，所以每次水廠漲價，都會引發公眾的強烈不適，大家抱著529元一噸的桶裝水，指著自來水說，怎么你也想搶錢了嗎？！
所以水務公司這個名詞組合，實質上意味著公共服務商品化，公共服務要為公眾謀福利，商品化則意味著要賺錢。因此，水務公司這兩個詞組合在一起的感覺就像“專一的渣男”。如果是水務集團，就更會讓人隱隱覺得這是一個控制城市水源的邪惡組織。既要賺錢，又不能放開了賺，既要為公眾謀福利，又不能不計成本做公益，A面是公共性，B面是商品性，這種糾結的AB面，常常讓水廠被誤解，也常常讓水廠左右為難。
其實水廠這種左右為難的困境，也是政府刻意設計的結果。因為如果不進行商業化改造，公共服務中的浪費與低效就會越來越嚴重，直到整個社會都難以承受，所以這種商業化基因的注入，對提升效率與服務意識，都是很有助益的。
2 智慧水務的終極價值是讓人們的生活變得更美好
然而，這種商業化改造也有副作用，那就是有時會讓水廠忘了公共服務的身份，誤以為自己就是一家“單純的公司”，從而迷失了自我。比如面對智慧水務的時候，有時水廠就會表現出面對糾結的無力。因為B面關注和在意的常常就是四個字“節能增效”，節能就是降低成本，增效就是提升產出，合在一起就是“多賺錢”。因此有時水廠在選擇智慧升級項目時，只盯著能帶來多少經濟效益，甚至有的水務企業在反思智慧升級時，也會強調“不能為了智慧而智慧”，能不能減少人工，能不能為股東多賺錢，應該是智慧水務升級的重要審核標準。
從公司的角度出發，這樣的選擇沒有任何問題，但是別忘了，公司前面還有兩個字：水務。公共服務的特殊性，決定了水務不能僅僅從公司視角去決策，所以水務公司的節能增效，或許不能僅僅從公司角度去考慮，還要從整個城市的角度去考量。比如智能硬件的升級，單純從投資回報的角度看，智能硬件對水廠有時確實不那么有吸引力，就像智能投藥系統，藥劑成本在整個水處理成本中占比不高，再分解到碳源、PAC、PAM等等不同藥劑上，占比就會進一步下降，因此單算自己的經濟賬，水廠并沒有強烈的升級動力。
可是，如果站在為整個社會“降低碳排放”的角度去理解，從為整個社會持續降低水成本的角度去審視，那么智慧投藥就是水廠在智慧升級中絕對不能忽略的一項。
再比如未來的無人水廠，對于公司而言，暢想無人水廠能夠節省多少人力成本自然沒有任何問題。但是作為一個公共服務者，水廠或許首先應該考慮的是，對于無人水廠，如何建立一種機制，確保出現遠程無法搞定的問題時，可以快速到場解決。也許基于公共性，水務只能少人而不能無人，必須有平時冗余的人以應對極端問題。那么這個“冗余”的成本，就是水廠必須承擔的社會責任。
此外，這些“冗余”的人，平時應該通過什么模式與“無人”水廠共生共存，互相協作？對于公共服務領域，AI到底應該扮演 “人工替代”的角色，還是“人工增強”的角色？這些問題，在“公司”享受AI帶來的成本樂趣前，“水務”都必須先思考清楚。
此外，這些“冗余”的人，平時應該通過什么模式與“無人”水廠共生共存，互相協作？對于公共服務領域，AI到底應該扮演 “人工替代”的角色，還是“人工增強”的角色？這些問題，在“公司”享受AI帶來的成本樂趣前，“水務”都必須先思考清楚。
還有比如與合作伙伴的關系，從公司的立場出發，合作時當然是價格壓得越低越好，但是對智慧水務長遠發展來說，這卻毫無疑問是一個雙輸的選擇。
價格壓得過低，會極大地損害這些技術公司投入的熱情與信心，如果秉承著巨大風險研發出的智慧水務技術，并不能帶來值得期待的回報，那么投身其中的精英自然就會越來越少，精英越來越少，新技術新解決方案整體推出速度，就會越來越慢。如果沒有人愿意去做長時間、大投入的深度研究，沒有人愿意不斷嘗試突破智慧水務技術，那么供應商的能力就很難提升。如果這些公司無法提供好的產品，掌握著水廠的水務運營公司自然也就無法踢好智慧水務的下半局。而踢不好這下半局，最終吃虧買單的將是全社會。
因此，水務運營公司應該大方一些，讓投身智慧水務的技術公司，特別是研發型公司賺的多一點，日子過得好一些。因為只有這些公司活得好，對于整個智慧水務的長遠發展，對整個社會才是更有利的選擇。水務是提供公共服務的公司，盡管商品化了，但是公共性仍舊是水務公司的底色，是不能拋棄不能放棄的決策起點。其實，這也是所有決策的終點。
智慧水務的終極價值，不是讓水務公司變得更賺錢，而是讓人們的生活變得更美好。在上半場，容易的事都已經做得差不多了。下半場，難做的事或許恰恰才是更能體現智慧水務終極價值的事，也是更加考驗各個水務玩家智慧的事。祝愿所有的玩家，踢出風格，踢出水平，為公眾踢出一個更美好的水世界。
原標題：智慧水務，請在正確的路上狂奔！
