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作者：甘振宇、王浩然、劉海楠、邢夢琳、簡依敏、黃映嬌
導讀
“運營是企業插在各地的一面旗幟，好口碑、好形象最終是靠運營一天天干出來的”。作為“投技建運”項目全生命周期的最后一環，運營的好壞將直接影響項目的經濟效益，反過來也將對企業的投資拓展產生巨大影響。
關于項目公司層面運營的重要性顯而易見，問題在總部層面，這也是本文探討的重點。我們經常會聽到兩種截然不同的說法：一種認為生態環保項目的運營本身就受到多方監管，如地方政府、各級環保監察部門、社會民眾等，總部層面的運營管理可有可無，尤其是那些投資見長的多元化集團型企業；另一種則認為環保項目責任重大，只有總部部門才有能力、有責任管理好，事無巨細，遇事都要到總部審批，整個公司發展多年仍像一個“大型號”的項目公司運轉。
認識不同，做法不同，帶來的結果也就不同。可以看到一些項目進入運營期后，不同公司展現的運營水平差異明顯，即使同一公司不同項目也“風格迥異”。需要注意的是，如果將問題一味的歸結于前期投資“談的價格不好”，或工程階段“羊毛耗得太多”，這顯然于事無補，事實上，我們也看到一些項目，即使前期磕磕碰碰，由于強有力的運營管理能力，也能在后期運營“扭轉干坤”、扭虧為盈。這正是運營人員的價值體現。
基于前期“投、技、建”的分析，本報告將繼續對“運”(尤其是總部層面的)進行深度探討。我們首先梳理了生態環保企業運營管理的四大常見問題，包括：
? 忙著“事務”，對各級定位沒有清晰認識
? 忙著“救火”，運營能力建設嚴重滯后
? 忙著“統管”，要么管不過來，要么信息孤島
? 忙著“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清
展望未來，隨著中國生態環保行業進入下半場，越來越多的項目進入運營階段，這些項目的業態越來越多元，同時也正面臨監管標準越來越嚴格、運營成本持續上升的不利局面，運營壓力陡增。針對此，我們總結提煉了生態環保企業運營管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營部門的差異化定位，做好運營標準的規范化和運營管理的精細化，輔之以智慧化的運營平臺建設，便有望在下半場的激勵競爭中脫穎而出，直至“笑到最后”，具體包括：
? 運營定位的差異化
? 運營服務的精細化
? 運營標準的規范化
? 運營平臺的智慧化
運營管理常見的“四忙”
忙著“事務”，對各級定位沒有清晰認識
近幾年來，一批環保企業蓬勃發展，規模迅速擴張，他們所持有的項目數量越來越多，業態越來越多元。以我們服務的某全國性生態環保企業為例，2014-2020年間，運營項目從20多個增加到100多個，覆蓋區域從8個省市擴張到20多個，業態也從單一的污水、供水，延伸到垃圾焚燒、工業危廢、礦山修復、餐廚、環衛等“水、固、生態修復”協同發展(見圖1)。
然而調研這些企業發現，在業務快速發展、規模迅速擴張之際，部分企業內部的管理能力與體系建設卻沒有同步跟上，隨著大量項目進入運營階段，矛盾日漸突出。有些企業沿用過去的強管控方式，對項目公司的運營事項事無巨細，結果是效率越管越低，“管得到未必就管得好”；有些項目“聽天由命”，前期投資階段談得好的項目“躺贏”，前期談得不好但項目運營經理能力強的也能“扭轉干坤”，前期談得不好、項目運營經理能力又不行的就只能“愛莫能助”了。結果就是，即使一個公司內部的項目的運營質量也千差萬別(見圖2)。
造成以上問題的根本原因是管理沒有跟著業務走，各級主體的角色定位沒有跟著公司發展而變化，該總部管的沒有管好，不需總部管的管太多。領先實踐表明，隨著一些企業的業務多元發展，總部定位也需要逐步從運營管控往戰略運營管控轉型，做好“決策、管控、資源共享”等中心定位，但有些企業的管理變革顯然沒有緊隨其后(見圖3)。
忙著“救火”，運營能力建設嚴重滯后
由于授權不充分或者下屬項目公司能力參差不齊，一些總部的運營管理部門淪為“救火隊長”，幾乎一半的時間忙著應付各類突發事件和具體事項，不僅壓力大，而且臨陣磨槍有時未必見效(見圖4)。
更要命的是，總部的能力提升與體系建設工作遲遲不能開展，即使開展也因為“事務纏身”幾無進展或質量不高，當下“時髦的”數字化、智慧化運營更無從談起，或只能做做“面子工程”(見圖5)。
這樣帶來的問題顯而易見：
困難一：不敢輕易放：難以把握哪些權該放哪些不該放，放權的過程不放心、不安心。
困難二：不知放多少：放權的程度沒有衡量的尺子，放多了擔心項目公司做得一團糟，放少了又束手束腳。
困難三：放了收不了：由于沒有形成“收放自如”的授權管理制度，對于出現問題的項目公司，除了更換項目經理，可用的對策并不多。但好的項目經理總是稀缺的，項目經理的培養跟不上項目數量的增長時常發生。
忙著“統管”，要么管不過來，要么信息孤島
我們也看到，對項目公司的管理，一些企業簡單的劃分為建設階段的項目公司由工程管理部門統籌管理、運營階段的則由運營管理部門統籌管理，對上“傳達集團通知，傳達各部門各類通知、要求，協調總部各部門與項目公司之間的工作”，對下“協助報送各類其他部門要求填報的數據，大量人員調動等事務性工作的審核”等，原本簡單的總部-項目公司兩級架構，演變成總部其他部門——總部(工程)運營管理部門——(工程期)運營期項目公司“漏斗型”三級架構 (見圖6)。
這樣可能導致兩個問題：
一是運營管理部門疲于應付：運營單個部門承擔著總部各部門和各項目公司之間橋梁的作用，處于漏斗中心位置，上傳下達，大量事務性工作的處理消耗運營管理部門大量時間，使本就忙綠的運營管理部門更加缺乏時間做更有價值的事情。
二是其他部門成為“甩手掌柜”：運營管理部門疲于應付的同時，其他部門卻容易將各項工作責任與壓力施加到運營管理部門，變成“機關部門”。官僚化對所有企業而言都不是好事。另一種極端是，運營管理部門成為黑箱，其他部門對運營期項目公司“知之甚少”，難以發揮其他部門的專業和風控價值。
忙著“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清
實踐表明，運營作為項目全生命周期的最后一環，后期實際運營經驗對前端投資、設計、建設每一環都能進行經驗和專業上的反哺，不僅可以練就投資人員的“火眼金睛”，還可以提升設計人員的技術水平、優化工程人員的管理能力。以辰于服務的某東部客戶為例，通過將江蘇某城市垃圾焚燒項目的運營經驗復制到經濟、社會、人口發展相近的湖南某城市，幫助優化人均垃圾產生量等預測數據，提高投資測算的精度(見圖7)。
遺憾的是，我們發現一些企業的運營部門在前期投、技、建的角色缺失嚴重，對關鍵指標的預測、商務邊界條件的談判、設備選型與參數確定等環節，缺少基本的話語權。這種缺失導致公司面臨著巨大的運營風險，“做一個項目虧一個項目”是公司最不愿意看到的事情，背離了公司整體利益最大化的最終目標(見圖8)。
而在投運或建運交接環節，同樣存在各種問題：
交接界面不清：有些企業沒有制定相應的工作交接管理辦法，制定了辦法的企業有些未對投運/建運交接界面進行明確規定，沒有詳細的交接清單和標準，結果是看似交接完成，實際仍有很多屬于前期階段的工作沒有明確的解決方案和責任主體。由于交接不清，推諉扯皮的現象時有發生。
交接效率不高：由于敞口大，不可控因素多，很多環保項目都有較大的工期壓力，留給建運交接的時間并不多，有些則時間拉得過長，已運營甚至證照都沒辦齊的項目經常發生。
交接質量不行：由于投、技、建等環節缺乏運營部門的參與，項目建設完成情況未達到運營預期的情況經常發生，部分質量問題可能帶來運營階段的生產質量、安全隱患。例如，我們曾看到中部某垃圾焚燒項目的消缺數量竟高達3000個。
大力推進“四化”運營，持續提升客戶滿意度
針對以上提出的四大運營問題，結合領先企業實踐，我們總結提煉了生態環保企業運營管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營部門的差異化定位，做好運營標準的規范化和運營服務的精細化，輔之以智慧化的運營平臺建設，便有望在下半場的激勵競爭中脫穎而出，真正“笑到最后”，具體包括：
?運營定位的差異化
?運營標準的規范化
?運營服務的精細化
?運營平臺的智慧化
原標題：“六脈神劍”四之運營服務：生態環保企業應如何“四化”運營，持續提升客戶滿意度？
