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科達制造股份有限公司
科達制造股份有限公司
閱讀：33發布時間：2023-4-12
9月7日，由佛山市組織的佛山市2022年第三期民營企業家培訓班走進科達制造，參觀公司數字化展廳后，佛山市（總商會）第十五屆執委會副主席、科達制造董事長邊程向現場50余位企業家分享了公司發展戰略與企業文化。
邊程董事長講話內容：
今天就以化開個頭兒吧。搞傳統產業的，如果就在家里橫，沒用的。今年搞陶瓷的產能停了一半，還是賣不動，原材料成本在漲，產品不敢漲，很痛苦。但科達的非洲陶瓷未來5年計劃是做到3億平方米，現在是在非洲五個國家，下一步是喀麥隆、科特迪瓦、秘魯等。
今年陶瓷行業情況很差，但我們的陶瓷機械有所增長，因為出口訂單超過了60%，主要靠化戰略。科達上半年非洲陶瓷增長百分之四十幾，負極材料上半年也翻了兩三倍，陶瓷機械這么艱難的情況下還有這樣一個結果，就覺得我們的戰略走對了。
說回科達，1992年，小平同志南巡后，“92派"知識分子創業，廣東的民營企業中超過70家是1992年成立的，這是一種現象，也代表了一個新的趨勢。創始人盧勤也是在這一年創立了科達，今年是科達成立30周年，上市20周年。
上市20年后，科達銷售額從兩個來億到近百億，利潤從全年3000多萬到今年上半年的20多億，怎么來的？我想把主要脈絡給大家捋一捋。
我們去年陶瓷機械做到60多億的銷售額，但假如之前不合并行業老二力泰公司，去年結果可能也就是30億銷售額，惡斗的結果是誰都沒錢賺，有三五個點的利潤就不錯了。這是有案例的，2005年之前，家電行業一片紅海的時候，美的利潤率也就是三五個點，整合后，才有十多個點利潤。
我1998年進了科達，1999年我就和力泰的嚴國興，我們一致認為兩家公司將來必須合并，如果我們倆斗起來，整個陶瓷機械行業就完了。雖然嚴國興2004年就了，科達直到2011年才吸收合并力泰公司，但是這個戰略基本上是提年就定下來了。
我從搞企業那天就有一個想法，任何行業必須整合，不整合，打個你死我活，都沒得好。科達的陶瓷機械、石材機械等都是這個思路。
希望在座各位年輕的董事長、總經理搞明白：90%的企業平均壽命就5年，剩下的9%是被人兼并的，只有1%有能力兼并整合別人的才能活下來，這是企業的普遍規律。搞企業，覺得被人兼并丟人，想兼并別人又沒戲，最多走個十年八年一定死掉，這是常態。
盡管整合了力泰，但如果我們不殺出陶機行業，發展空間也很有限，所以這就是為什么科達要多元化發展。
上市是成功與失敗的放大器，你成功會加速成功，你失敗會加速失敗。科達2002年上市之后，到了06年底07年初，我大概看到未來科達陶瓷機械能成為行業老大，可以做得很好，就開始探索陶瓷機械以外的其他出路。
為了尋求行業突破，我們曾經想過做盾構機、風電、工程機械、清潔煤氣化等，扔了20個億進去，這都是試錯的結果。大家不要只看今天多么輝煌，我要告訴大家我們“走麥城"的地方。
科達錯誤地進了清潔煤氣化行業，甚至在2014年改名，從科達機電改名科達潔能，想做一個清潔能源公司，光這個項目砸了十幾億，虧掉了。主要原因一是在不恰當的時機進了一個不恰當的行當，行業不成熟；二是采用了錯誤的經營方式，只賣煤氣，不賣煤氣爐；三是后邊的許多風險沒考慮到，比如價格問題，運輸問題，安全問題等；四是沒有引入煤氣化行業的內行人才來做研發，導致煤氣轉化率等重要指標失真。雖然項目沒有失敗，現在大概每年還有三五億的銷售，幾千萬的利潤，但是曾經期待的輝煌，是沒有的。
說說對的戰略。
我們一直覺得陶瓷在海外相對落后的國家是很有市場的，所以科達在2015年底跟廣州森大集團合作，2016年在非洲建廠，從鏟下鍬土到做出產品只用了8個月。每年的增長率有百分之二三十，今年有百分之四十幾，現在我們下決心雙向擴展，區域上從非洲向南美、亞洲去擴張，下一步可能在秘魯投資；品類上從陶瓷擴展到建材，馬上要上潔具、玻璃等項目。
這是一個對的戰略，化戰略，除了剛才說的海外建材，還有就是我們的陶瓷機械拼命搞出口。
我1998年進入科達，1999年我和盧勤兩個人就跑到意大利參加陶瓷機械展，那時候沒錢，白天自己裝展架，晚上睡那種床只有1.2米寬的雙人房，在那種情況下，我們都堅持出海；上市后為了搞出口，我們請了一個懂行的中國臺灣人，他當時的年薪是我和創始人盧勤之和還要多，而且白送了他35萬股的股份，今天價值一個億，我們是這么用人才的！
請問在座的各位老板，你們公司的研發人才、營銷人才，哪個收入比你們高？如果沒有人收入比你高，這樣的企業沒戲，因為你覺得自己是企業里是的。
正是我們這么拼命地走海外，去年我們的陶機出口比例有四成，今年占到了六成。我認為實體經濟出口要占到三分之二，才是健康的，因為我們國內任何一個行業都太內卷了，幾乎每個行業到最后都會惡性競爭，如果不進行相對的優勝劣汰，相對的壟斷，哪個行業都得死，無一例外。
今年，有些陶機競爭對手也想抓海外，但是沒用，比如說印度市場，我們在那買了80畝地建廠房車間，60多名員工全是印度人，如果不是早期在海外鋪好基礎，現在抓海外只能是鬼話，疫情期間人都出不去。
剛才說到，我們一直在尋找天花板比較高，發展前景比較好的產業。2015年的時候，覺得新能源，鋰電材料發展空間不錯，就“扎"進了負極材料行業，2017年又趁機收購了藍科鋰業的股份，這兩年也帶來豐厚的利潤。
因為別人壓價，所以我們才有機會買到藍科鋰業股份。我想給大家講一個道理：真正值錢的東西別天天在那計較，既然認為有前途，干嘛要計較？遇到機會的時候不要計較，不計較才抓得住。
目前科達有三大塊業務，建材機械，海外建材、還有鋰電材料，最近又延伸出第四塊業務——鋰電設備。因為我們本來就是做裝備的，有幾種窯、幾個設備，以及煤氣爐技術，可以移植到鋰電設備上去，所以就占了上風。鋰電設備的發展空間起碼是千億級的，我們的“野心"是起碼做到，現在已經從三個方向進入鋰電設備行業。
未來的科達基本上是建材機械、海外建材、鋰電材料、鋰電設備這四個板塊。
所以說我們這么多年，主要堅持的一個是化戰略，一個是整合戰略，還有一個是相關多元化戰略，接下來講講創新戰略。
科達的拋光線從意大利學過來的時候，日產1500方，現在是日產2萬方，我們經常講只有相對定型，沒有永遠定型，最多定型不超過兩年。只有不斷創新，產品才能夠有競爭優勢。
我們前一段時間發出號召，把行業里面的能人、技術人才都請來，提出“能人收入無上限"。如果我們這些老板們都認為我的收入一定是，這公司就靠我自己，這個公司一定沒有希望。
有人說“我身邊怎么沒能人"，首先可能能人在你身邊不是能人，因為沒給他足夠的權力和責任去成長，一個人成長為一個核算單位的一把手，是低概率事件，需要大量的試錯，需要付出學費和代價；另一種可能就是你就招不進能人來。
所以，沒有能人，也發展不了的時候，想想自己到底有什么問題，可能最該干掉的是你自己。前一段我走訪企業聽到很實在的一句話：這么多年，靠著“大產量低成本"成就了很多企業家，但是今后誰再想這6個字一定死，如果找不好發展之路瞎折騰，前三十年靠運氣和勇氣掙的錢，后半輩子會經過反復努力把它賠光。
我們不要鼓勵每一個企業都一定往前走，這不對，一個企業的一把手、掌舵人，探索方向，更要防控風險。
所謂的戰略就是思考五年以后會發生什么，五年以后你要干什么，五年以后的世界是什么樣，怎么樣去努力，可以說科達有用的這幾個戰略，都是從一開始都堅持的：創新戰略，化戰略，整合戰略，相關多元化戰略。
那怎么保證戰略的實施？要靠企業文化。
像陶瓷機械、海外建材、鋰電材料、鋰電裝備，在一個企業里頭這么不相關，想把它管好，怎么辦？尤其是我應該怎么管？這涉及到個企業文化，“財散人聚財聚人散"，我們每一塊兒業務都是合伙制，每一塊兒的骨干都有股份。
我是科達最“沒用"的人，我敢說我是佛山市最清閑的董事長，不是之一。我辦公桌上沒電腦，因為所有經營活動都不需要我批，很多管理者手里沒權就不舒服，是不對的。一個企業的核心機制是“分贓機制"，讓人才成為合伙人，這比任何手段都好使。
如果老板的格局不夠高，有本事有格局的人才不會跟你，因為你不會給他應有的待遇，而這種待遇是不直接給錢，要讓他有股份，進來一起分擔，一起奮斗。
第二個，科達的“企業利益高于一切"，這句話意味著什么？如果哪天發現我的存在影響企業發展了，我一定馬上退休，這是我對自己的要求。
我每天聽的最多的是資訊廣播，看的最多是形勢，股市、債市、材料的行情，因為我的位置就是必須要把握好大勢，如果說這方面我的頭腦落后了，我一定不能影響企業，會主動引咎辭職。
同樣的，公司不論哪個位置的人，如果他的存在影響公司發展，必須清出去。一個企業的發展史，就是人才的更替史，如果人才長期不更替，企業發展就是鬼話。當然，我們在企業里邊既提倡年輕化，也提倡能干、還想干的老人繼續留著，公司68歲的墻材技術專家徐順武就是例子。
第三個，就是“公私分明"的文化。公私分明是用到能人的關鍵，因為真正的人才容忍不了家庭和公司都扯不清的老板。整天“擦鞋"說老板什么都對的也不是人才，人才是有性格的，人才是要敢跟老板叫板的。
公司曾有一個博士，動不動就給我遞煙，我心里很反感，過了一年后工作仍干不好，就把他炒了，整天遞煙的博士沒用，我不是讓他來遞煙的，我永遠不希望別人給我遞煙。一個公私分明的文化才能培養出向上的文化。一個喜歡阿諛奉承的公司是干不成大事的，不可能成就什么！
第四個，就是“人格平等"的文化。科達從成立起，我和創始人都沒有固定車位，來得晚就停不到好車位。企業一定要有上下級，但人格一定要平等。企業創新依靠知識分子，要創造平等的、公私分明的、讓知識分子待著舒服的文化環境，他們不舒服你怎么會舒服？
老板要做企業發展的鋪路石，要做員工的鋪路石，責任是自己的，功勞是別人的。能人是靠環境的，怎么招進來、怎么培養、怎么用、怎么試錯，需要系統地堆出來這個環境。
最后是我自己比較的文化，“求真"。講城府，講一套做一套，是企業的障礙，我在企業里一切求真。最多的時候，科達有我們創始人盧勤的同班同學10個人，景德鎮陶瓷學院的校友幾十個，我既不是盧勤的同班同學，也不是景德鎮陶瓷學院的，更不是學陶瓷的，我進科達之前一個人都不認識，我的個文化就是求真，絕不說假話。要說真話，直來直去，不斗心眼，就都省事，企業運行效率就提高了。
我覺得目前佛山市企業關于剛才我說的這種戰略和文化的思考太少了，而這些思考是企業最根本的，我希望把我想的東西都掏出來，這也是最核心的。
▲互動環節
邊董分享結束后，佛山市民營企業家培訓班學員分別就“企業股權激勵的方式和對象"“輕資產行業的人才激勵"“科達低谷時對人才和戰略的思考"“企業化發展"等問題踴躍提問，邊董結合科達發展歷程以及相關案例和數據一一作答，企業家們表示收獲滿滿，期待未來有更多機會進行學習交流。
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