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華為的文化就是自上而下、自下而上的群體奮斗的文化，華為的成功，就是華為人堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，持續奮斗的結果。
——任正非
我是在2000年開始關注華為公司的，創辦優普后，有意識地模仿了華為公司的管理模式，并持續關注學習其成功經驗，與我們在發展過程中遇到的困難與問題進行對照反省。
——詹偉
華為創立35年，通過“人本+知本+資本”價值的充分釋放，綻放出最寶貴的“知識創造力+技術創新力”，啟迪了無數的中國企業家，而優普董事長詹偉就是其中的一員。在他的倡導下，優普人學習華為的風氣日盛，樹立起了“做水處理行業的華為”的信念。
配置好“三駕馬車” —— 學習如何在不確定的市場中動態發展
幾年來，受新冠疫情影響，國內水處理設備市場受到了不小的沖擊。各地管控措施嚴密，項目進度遇阻，業務難以推進，市場出現了巨大的波動。
市場動、我就動！
學習華為經驗，詹總在規劃《2021-2030優普十年戰略》時，決心放棄之前只以自己的產品技術為中心的思想，轉而將注意力聚焦于客戶需要什么、我們能夠提供什么上。這套新戰略在優普內部全面導入了“以客戶為中心”的企業發展觀，改組管理架構，合理排兵布陣，讓每個崗位都因為客戶創造價值而存在，使一切行動圍繞著客戶的變化而變化，達成使客戶最為滿意的結果。
尤其是優浦水務營銷中心，為加快推廣國內用戶升級換代第三代PTFE MBR膜，盡早擺脫目前污水處理核心技術部件被進口產品“卡脖子”的局面，詹總借鑒華為“大平臺管理”組織原則，結合企業實際，巧妙運用管理手段，建立起了一套以促進項目簽約為主軸，以培育渠道和強化支持為兩翼的“三駕馬車”式的營銷團隊架構。同時，他還親自兼任營銷中心總經理，直管銷售一部和二部，此舉立竿見影，迅速穩定了營銷隊伍心態，順應了市場及業務發展的需要。
這套新的營銷組織體制，旨在集中一切優勢資源于重點項目，促進簽約成功率，明確了一定要達成戰略核心目標的堅定決心。為此，詹總在營銷中心會議上反復提醒大家，須以戰略落地為本、務實高效地開展工作：在戰略展開階段，營銷任務要層層落實到各個部門；在戰略執行階段，聚焦重點，強化一切有利于簽單的動作，讓銷售一線心無旁騖地全力爭取客戶信任；在戰略評估階段，完善月會、季會、半年、年度工作會議制度，通過對工作成效的及時評估，不斷完善營銷基礎流程，引入并實施積分管理制度，實現管理效率上的迭代進步。
銷售一部部門經理李繼，是一位善于培養新人和激發團隊士氣的營銷干材，他的工作思路是從設計院方向入手，大力挖掘項目需求。為此，他打破了業務人員各自為戰、方向散亂的銷售模式，將銷售人員組合為許多個業務小隊，每隊2-3人，各隊分別緊盯大項目分散的客戶線，隊與隊之間頻繁分享更新信息流，確保對銷售線索和動態變化的高效反應。
狼群之中，頭狼是整個團隊的主心骨；在銷售一部之中，李經理就是一線銷售人員的帶頭人！在平時工作中，他還經常為部門員工加油打氣：“好業績都是靠溝通爭取來的，干銷售的人內心得強大、底氣要足，要相信理性的客戶一定會選擇優秀的產品”，一番話說的斬釘截鐵，讓大家無不斗志昂揚：“華為是中國企業的驕傲，為了簽單可以克服常人難以想象的挑戰，我們優普人一樣也能做到！”
耐心培育渠道 —— 學習在廣闊的市場中彼此成就
眾所周知，華為始終堅守著“不造車”，不與下游企業掙利的底線。不僅如此，華為還積極幫助合作伙伴取得革新與進步，積極為他們培訓技術力量，這不僅表現出任正非博大的商業胸懷，還閃耀著中華民族特有的智慧之光。這讓詹總深受啟發，將“渠道戰略”納為公司發展的“一翼”，攜手同樣遭受新冠疫情沖擊的貿易伙伴共渡難關。
十七年前，大學剛畢業就加入優普的喻繼波，因績效突出曾被外派至上海拓展市場，對公司的貢獻可謂功勛卓著，積累了非常豐富的銷售管理經驗。此次架構調整，詹總果斷拍板將他調整為營銷中心總經理助理，由他來把控“渠道”拓展方向，精準實現公司戰略一翼“新雙輪驅動”的目標。
對于如何與渠道客戶打好交道，喻總認為首先應該做到頭腦清醒：“目前，優普已具備了水處理全產業鏈產品的研發、制造、服務能力，并且拳頭產品第三代PTFE-MBR膜日漸成熟，已經可與進口產品一爭高下，可是面對時代大潮，任何企業都無法獨善其身。只有整個行業都得到了健康的發展，優浦水務才能發展的更好、更持久，優普品牌才會成為配得上國內一線品牌的贊譽。”
過去，優浦水務一直堅持著“終端+渠道”雙輪驅動的營銷戰略，這是一套適合To B端銷售且易管理的營銷流程。隨著時代發展，只依靠自身力量的發展模式正在被逐漸被邊緣化，互利共贏不僅是世界發展的必然趨勢，也是企業壯大的格局所在。此刻，當談到下一步的工作思路時，喻總將優普的新營銷模式概括為“終端(設計院)+渠道”方針，即“設計院”也可被視為終端的一員，不必刻意區分與用戶之間的差別。二十一世紀是一個社會資源大協作的時代，在此項目中的用戶，同時可能是彼項目中的設計單位，更可能是下一個項目的投資方之一，只要能實現利潤最大化，角色互換或協同轉化將成為每個市場主體的常態，因此優浦水務將不再固守客戶分類的死板方法，而是要與時俱進，適時融入到新的時代特征中去。
開啟管理變革 —— 學習視用戶體驗為企業的發展之本
華為對不斷提升用戶體驗的愿望舉世公認！
同樣，當很多人還在憂慮何時走出新冠疫情陰霾時，詹總已將目光越過時空的界線，看到了公司發展真正的隱憂——如何在制度上確保不斷提升用戶體驗！因此，他將“強化產品支持”定義為公司戰略的“第二翼”，并以此為抓手，確保優普全體員工的協作和服務意識。
制造型企業在管理上，往往受困于營銷部門與研發、生產、后勤等部門之間的低效溝通、資源空耗，而華為在項目簽約前特意設置了“聯合創新”階段，目的是方便客戶直接與后臺部門一起優化設計方案，既有效提升了內部協作的效率，又大大減少了管理成本和人力資源的浪費，可以說起到了一石二鳥的作用。
受此啟發，詹總果斷將原工程中心總監楊剛先生調任為營銷中心副總經理，讓這位行業公認的“技術工程大咖”直接參與銷售，掌舵優普“強化產品支持”戰略目標的成功實現。
楊總是一位個性沉穩、安靜務實的領導。他的話不多，可是每句話都透露出對技術和生產部門的真實情況了然于胸。就任后的他在做工作部署時，反復講到要抓住三個方面開展工作：一是緊扣產品核心價值，依據真實的應用數據，重點介紹優普第三代PTFE-MBR膜的性能優勢與高可靠性，參與市場推廣；二是配合銷售一線挖掘銷售線索，通過對應用場景的技術分析，預判同行業客戶的需求共性；三是復盤成交數據，為產品的迭代升級創造契機。
同時，楊總還一再強調，應重視溝通環節。特別是非一線銷售員工從挖掘需求線索開始，就應該主動與銷售部門保持常態化的信息交流。特別是價格談判環節，后臺支持部門會起到四兩撥千斤的作用，比如：客戶在選擇供應商時，往往只側重于比較產品的絕對價格，這種做法肯定是不理性的，此時技術部門可以協助銷售一線與其交流，站在使用者的立場上分析方案利弊，有利于供需雙方跳出“只看價格、不看品質”的談判誤區，回歸到真正為客戶創造價值的目標上來。
優普對客戶體驗的重視從未敢松懈，未來仍會將客戶利益放到最高位置上！目前，優普超純水產品累計用戶已超過數萬家，遍布于全國各地，每當客戶遇到與水處理相關的疑難問題時，第一個想要聯系的一定是優普派駐當地的售后服務工程師，這一點近二十年來從未改變，說明優普與客戶之間早就已經密不可分，不僅僅是合作伙伴，更類似于朋友和聯盟的關系。
學習不是口號，而是為了取得切實的進步。市場競爭是殘酷的，民營企業的進步要歷經生存期、發展期、成熟期等不同發展階段，已進入高速發展期的優普，正面臨著企業文化與制度建設、組織變革與流程管理、價值創造與價值分配等諸多方面的壓力與挑戰，優普人將不忘初心，堅守信念，腳踏實地朝著目標一步步的前進，總有一天會登上成功的彼岸。
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