是什么原因促使人力資源部經理的流動率如此之高？
2009-09-03 來源：
然而不容樂觀的事實是：人力資源部經理是珠江三角洲一帶企業流動率高的職位！其中深圳有一家民營企業人力資源部經理一年之中換了十一次，是我們所了解的人力資源部經理流動率高的企業。我們還經常觀察到一個非常有趣的現象：有的企業常年在招聘人力資源部經理或人力資源總監。
是什么原因促使人力資源部經理的流動率如此之高？
我們認為是企業對于人力資源管理的期望與對于人力資源部的實際定位的矛盾導致人力資源部的職能運作低于總經理的期望值，是企業對于人力資源管理的認知誤區導致人力資源管理偏離人力資源管理的終目的，是企業管理者人力資源管理操作技能的缺失導致人力資源管理僅停留在理念而無法落地。
為了便于深入分析現象，尋找問題根源，我們先看三個企業的案例：
案例一
87年成立的民營高科技企業，主要生產衛星通信產品，在政府的招標項目中積累了資金，后來產品主要出口到中東、印尼、印度等國家，年銷售額已經達到一個多億，企業基本完成了原始積累。
總經理由于創業依靠的是技術，對于產品的研發特別重視，在管理上研發部門成了水潑不進的特殊區域，研發人員的工資往往是誰叫得多、給誰加的工資也多。研發人員的在公司內部的地位比其它部門的人員要特殊。
外貿部門采用銷售提成制，公司的利潤每銷售一臺產品毛利只有幾個美元，而外貿部經理年終的提成有四十萬人民幣。
國內銷售部與市場部工作上相互沒有配合，公司總經理推崇“勤奮”精神，市場部經理擅長“加班”以體現勤奮，每天帶領部門所屬員工“加班”，晚上若總經理在辦公室加班，便會在晚上十點鐘策略性跑到總經理辦公室：“總經理，下班搭搭你的順風車回家”，作秀般與總經理匯報工作。盡管研發部地位特殊，工資比一般部門高，但由于所研發的產品質量一直不過關，上了生產線還經常更改設計，有了問題還經常習慣性地往生產部門推卸。
由于該企業有創業基金投資，且準備在香港上市，員工超過2000多人，總經理自從聽了清華教授一堂課認識到人力資源管理的重要性，于是決定招聘人力資源部經理，可是一年之內換了三任人力資源部經理。
案例二
81年成立的貿易分銷物流型企業，年銷售額達3個億，該企業已經進入集團化運作，在全國建立了分支機構分銷產品。
總經理學歷不高，白手起家，對于管理這么一個集團化公司有些力不從心，曾招聘了一位職業經理人擔任總經理，可半年后這位職業經理人帶走客戶和一些業務骨干自己開了一家公司成為競爭對手。
痛定思痛，總經理后還是決定自己親自管理企業。但由于有這么一次慘痛的經歷，總經理從此以后對所招聘的人員不敢信任，模仿國家的監察院專門設立一個監察部，其主要職能是監督和控制員工的行為。
員工做工作公司不告訴他有什么權力、做些什么事情、有什么工作標準、全靠員工自己摸索。公司各類改革不斷，但換湯不換藥，員工信心不大。高層主管更換頻繁，人力資源部經理一年之中更換了十一個，員工一時難于適應。員工面臨大的問題是：不知道明天該干什么。
突出的后果是整個公司中員工對企業缺乏認同，對工作缺乏熱情，彌漫著濃重的不信任，公司產生了嚴重的信任危機。
案例三
典型的制造型企業，年銷售額已經達到5個億，管理上已經形成了自己風格，特別強調對員工的嚴格管理，而嚴格管理的終體現是對員工的各種罰款，如果有部門經理對員工的罰款額為100元，送到總經理審批后可能變為1000元，因為100元的罰款管理“不夠力度”，實際上該企業以罰款代替了具體的各項管理。
該企業已經建立了一套績效考核制度，每月各個部門經理給每個下屬員工考核，人力資源部設立考核專員審核每個部門的考核，考核結果與月度的浮動獎金掛鉤?？蓪嶋H上幾乎沒有員工可以拿到全額績效獎金，因為的員工才能得到考核系數1.0，因此事實上“我考核你”，變成了“我罰你款”的同義詞。
由于該企業位于郊縣，員工基本來自本地農村，老員工的能力和觀念與企業的快速發展形成了很大的差距，因此企業到上海等大城市招聘職業經理人。外部招聘的職業經理人享受特殊的待遇，例如每周工作五天，周五下午可以提前下班回上海，薪酬水平也遠遠高于當地員工的收入，企業于是形成了兩支員工隊伍：來自當地員工的子弟兵和來自外部招聘的外聘人員。然而外聘人員沒有融入企業的文化和價值觀，流動率一直非常高，平均工作周期為半年，每半年流動一批。
相當嚴格罰款式管理導致了干部與員工形成一種亞文化現象，干部員工不愿承擔責任，推諉成風，一切等待總經理決策?？偨浝碇饕墓ぷ骶褪菍徟鞣N文件，決策堆積也成了常事，晚上11點后才有可能下班。
這三個企業案例，反映的均是典型的我們企業現狀，從外部看而且是比較的企業，確實也是國內比較的企業，只是每個的企業也有自己遇到的問題。他們所面臨的問題實際是企業發展到一定階段的瓶頸問題，是目前我們企業發展過程中代表性的問題。
突破了這些瓶頸，這些企業便繼續發展，若突破不了瓶頸，則可能在徘徊，在市場的競爭壓力下利潤越來越薄。觀察我們身邊的企業，他們在市場的壓力下在做什么？
提升管理水平和應用管理技術以增加長期的競爭力是選擇嗎？
我們的企業常見的生存之道是不斷降低產品價格，同時降低員工的工資和增加員工工作量，或向銀行不斷的貸款或等待上市圈錢。
無論是加工制造型企業、或是高科技企業，實際上我們企業的選擇是：降低員工工資，增加員工工作量和工作時間。
管理離我們的企業還很遠，我們的企業沒有提升管理的內在迫切需求！目前的人力資源管理熱只不過是虛熱而已，我們的企業對于人力資源管理更是存在非常嚴重的認識和操作上的誤區，這種誤區導致了人力資源管理目的的異化，使人淪落為工具和手段，使人成為廉價的勞動力。
我們將企業人力資源管理的誤區總結歸納為十類，并逐個進行分析和提出解決之道。
誤區：招聘一個人力資源部經理就等于人力資源管理
通常創業者是由于擅長銷售或研發產品而發展起來，這種企業背景的總經理往往不懂人力資源管理。原因很簡單，管理技能或知識的掌握并不是因為你自己擔任總經理或什么管理職位而自動可以掌握了，管理知識和技能的掌握需要習得和實踐，而沒有理論指導的實踐是盲目的。人力資源管理知識和技能的掌握也是如此。
但是企業總經理往往認為，我需要人力資源管理，我就招聘一位人力資源部經理就行了。
總經理自己不參與人力資源管理，總經理而是看著人力資源部經理開展工作，總經理不推動人力資源管理，總經理成為人力資源管理的旁觀者，成為人力資源部經理工作的裁判員。
人力資源部經理往往是忙于制定制度和規章，因為企業連考勤制度都沒有，于是制定考勤制度、行政管理制度、員工手冊等等，人力資源部經理后離職的，往往是決心很大，干勁很足的人。如果前面的考勤管理實施還行，于是要推行考核制度。這下反對的聲音一定很大，“考核太復雜、不實用、太浪費時間，后考核演變為一種行式而已，如果是罰款為主的負激勵式的考核，員工反對，部門經理反對。為平息眾怒，總經理只有讓人力資源部經理走人。這就是通常招聘人力資源部經理，人力資源部經理后走人的一般循環規律。
