關(guān)于“年終獎”不得不說的那些事兒
2013-12-30
來源：中人網(wǎng)
hbzhan內(nèi)容導(dǎo)讀：年終獎是許多員工年底關(guān)心的事情了，員工拿到滿意的年終獎，一是物質(zhì)上得到了滿足，二是工作成績上也得到了肯定。HR在設(shè)計年終獎時還需多費心，才能讓員工滿意。
“年終三部曲”唱戲篇：年終獎
轉(zhuǎn)眼又到年底，企業(yè)在進(jìn)行了緊張的年終績效考核后，就迎來了"年終三部曲"中令人期待的環(huán)節(jié)——年終獎。一般來說，年終獎就是老板給予員工不封頂?shù)母鞣N獎勵，除了現(xiàn)金，也會有一些旅游、實物等獎勵是一年來的工作業(yè)績的肯定與獎勵，但也是可給可不給的一個項目。
一年到頭了，員工們都希望自己在年底能拿到一筆豐厚的年終獎，能回家舒舒服服過個年。有的人對領(lǐng)到的年終獎相當(dāng)滿意，也有的人吐槽他們的年終獎如何奇葩，也甚至有的人壓根沒有年終獎。那么，年終獎究竟應(yīng)該如何發(fā)放才合理呢？
年關(guān)將近，大家都發(fā)了什么年終獎？
說到各企業(yè)的年終獎，可謂多種多樣。有的企業(yè)精心設(shè)計，為辛苦了一年的員工發(fā)放了豐厚的獎勵，也有的企業(yè)由于資金等問題，對于員工的年終獎勵問題也就簡單一筆帶過。下面我們來看看各種奇葩的年終獎。
土豪公司：奔馳汽車送員工今年一個“土豪年終獎”吸引了眾人的眼光：深圳一家科技公司拿出十輛奔馳轎車當(dāng)年終獎送給員工。這家“土豪”公司已經(jīng)不止一次贈車獎勵員工，去年該公司年終獎就是給前十位的一線員工每人贈送一輛價值16萬元的高爾夫轎車，今年年中也送了十輛高爾夫，這次更提高了檔次，改送20多萬的奔馳。而這十名得獎員工評選也相對民主，由全公司500名職員投票得出。不過，要真正獲得這些轎車的所有權(quán)，員工在獲獎之后得繼續(xù)工作滿5年。
摳門公司：年終獎二十個饅頭當(dāng)網(wǎng)友們樂此不疲地曬著各種年終獎時，一位網(wǎng)友曬出的年終獎所有，傲視群雄。這份被稱為“奇葩的年終獎”居然是“20個饅頭！20個白面饅頭!這是年終獎…網(wǎng)友微博稱“今年業(yè)績?nèi)〉脷v史性的突破,大家預(yù)期有豐厚獎金,結(jié)果今天出來了:每人發(fā)20個饅頭!20個白面饅頭啊”有更奇葩的年終獎么?
坑爹公司：年終獎次年6月發(fā)為了防止員工拿到年終獎就跳槽，很多公司都會推遲發(fā)放年終獎。調(diào)查顯示有23%的公司會將年終獎推到年后發(fā)放，遲的會推到來年6月份才發(fā)。76%的人表示自己的公司會在春節(jié)前發(fā)放年終獎，就是為了讓大家過個好年。
人人都有年終獎嗎？
通常來說，企業(yè)對于年終獎的發(fā)放是有自主權(quán)的，可以發(fā)，也有權(quán)不發(fā)。企業(yè)發(fā)年終獎，可以獎勵辛苦工作一年的員工，對于企業(yè)員工整體的工作是一種激勵，然而如果企業(yè)效益不好，出于經(jīng)濟實力考慮，也可能不發(fā)年終獎。
如果獎金總額有限，又該如何分配呢？哪些人發(fā)，哪些人不發(fā)？通常來說，企業(yè)中能夠直接盈利的部門，獲得年終獎的幾率會比較大。直接創(chuàng)造利潤，成績顯而易見，對這些員工的激勵能夠直接促使企業(yè)更快的發(fā)展。但同時，也該注意其他部門的激勵。例如銷售部門可以直接賣出產(chǎn)品和服務(wù)獲得利潤，然而研發(fā)部門也是獲得利潤的關(guān)鍵，畢竟沒有的產(chǎn)品，又何來銷售何來利潤呢？
具體年終獎該發(fā)給誰，還應(yīng)考慮員工的具體情況。如果某位員工非常敬業(yè)，賣力工作，績效也很高，發(fā)多一些年終獎激勵一下，不止對該員工，對于其他員工的努力工作也是有著激勵作用的，而對于績效不高的員工，少發(fā)或者不發(fā)，以此懲戒也未嘗不可。
企業(yè)：我該如何發(fā)年終獎？
年終獎的發(fā)放是一門學(xué)問，也非常考驗HR的能力。年終獎發(fā)得好，大家都開心，工作起來也更有動力；發(fā)得不好，員工就會埋怨，工作懈怠，甚至有部分員工會因此離職。當(dāng)然，這里并不是說年終獎發(fā)得越多越好，一是企業(yè)能力有限，高額年終獎對于許多企業(yè)并不現(xiàn)實，二是就算發(fā)得多，也未必能夠起到激勵員工的作用。
年終獎的初衷是為了獎賞并激勵員工，一來給員工開心，二來有利于對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以建立制度化的年終獎分配體系是十分有必要的。不以規(guī)矩，不成方圓。年終獎作為企業(yè)管理方式方法的一個組成部分，要有效運作，必須首先建立合理可行的管理體系，包括年終獎的建立目的、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則、監(jiān)督管理等。唯有制度健全，年終獎具有可期待性和可實施性，才能發(fā)揮它的積極性意義。
公平公開也是發(fā)放年終獎的一項重要原則，企業(yè)管理者秉持公心，不徇私情。天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。年終獎體現(xiàn)為一種物質(zhì)利益，普通員工為年終獎分配的弱勢群體，話語權(quán)和主動權(quán)較為微弱，這就要求企業(yè)管理層在分配時站在公司的高度，從有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，摒棄私心，以德服人，管理好員工，經(jīng)營好企業(yè)。
學(xué)會拆分年終獎也是一個小技巧。曾有這樣一家企業(yè)，推出了“一個人工作，一家人領(lǐng)工資”制度，怎樣操作的呢？其實說來簡單，這家企業(yè)把工資分成三份，80%發(fā)給這位員工，10%發(fā)給這位員工的太太，10%發(fā)給這位員工的父母（當(dāng)然，都是直接打到卡上），結(jié)果這家企業(yè)創(chuàng)造了三年沒有一個員工離職的記錄。這家企業(yè)其實就很注意發(fā)放工資的技巧。
另外，年終獎也要結(jié)合員工工齡。一些老員工為何在發(fā)放完獎金后，選擇離開，有時候并不是這些員工不近人情，而是企業(yè)并沒有關(guān)注一些細(xì)節(jié)，比如，同樣都是企業(yè)的員工，有的工作了三年、五年，有的才是剛加入的，如果年終獎都一樣，那么，就很難讓老員工口服心服。
注意下面這些問題，年終獎才能發(fā)得心服口服
首先，在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。即不同部門之間年終獎金額有差距，同部門不同表現(xiàn)的員工年終獎也要有差距；如果搞“均等化”，高興的是低績效的部門與員工，那些的團(tuán)隊與員工在來年的積極性將大打折扣，長此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免。
其次，年終獎要體現(xiàn)貢獻(xiàn)和獎勵的對等原則：發(fā)放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質(zhì)的形式來實現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的及時認(rèn)可和激勵。
第三：年終獎的形式要創(chuàng)新，要靈活化：邊際效用遞減規(guī)律告訴我們，如果發(fā)放年終獎成為單一的模式后，員工的因覺得是很正常不過的事情，對獎金的期待感與發(fā)放時的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎獎勵變得越來越乏味，失去應(yīng)有的激勵作用，因此年終獎在設(shè)計上要多一些創(chuàng)新。年終獎不但是獎金，還有物質(zhì)和精神。很多HR朋友，一談到年終獎，馬上就浮現(xiàn)出獎金的概念，其實，年終獎不僅包括獎金，還包括獎品、福利甚至榮譽證書等物質(zhì)或者非物質(zhì)層面。其實，三方面結(jié)合才有效。
后，注意發(fā)放的時間、地點。有些企業(yè)在發(fā)放獎金時，不注意方式，比如，在眾人面前，集體發(fā)紅包，集中在發(fā)工資時發(fā)紅包，其實，這都是不合適的。讓大家感覺，年終獎都有，好像是吃大鍋飯，體現(xiàn)不出來獨享的優(yōu)越性，同時，也會讓而作出更大貢獻(xiàn)的員工心生不服，貢獻(xiàn)有大小，獎勵幅度怎么能一樣呢？其次，集中發(fā)放，讓大家一下子有了攀比或者議論的機會，容易引發(fā)一些負(fù)面的爭論，而讓自己出力不討好。
編輯部：
